Présentation de la Gestion des changements

1° - Objectifs

Gérer et coordonner les changements en s'assurant que les impacts négatifs sur les services soient minimisés à un risque acceptable et que les opérations quotidiennes soient améliorées

2° - Processus

2.1. Interfaces avec les autres processus



2.2. Flux des RfC



2.3. Interfaces gestion des changements et projets



3° - Activités



3.1. Rôles

Change Manager :

- Reçoit, enregistre et priorise les RfC
- Rejette les RfC irréalistes
- Classifie les RfC pour la réunion du CAB, définit l'agenda du CAB et diffuse les RfC avant le CAB
- Décide qui sera présent au CAB
- Organise les réunions CAB/EC
- Préside les CAB et CAB/EC
- Autorise les changements (avec l'avis du CAB)
- Renseigne et publie les FsC
- Communique avec les intervenants pour coordonner la construction, le test et l'implémentation des changements
- Met à jour le journal des changements
- Revoit tous les changements implémentés
- Revoit les RfC en attente
- Analyse les détails des changements pour identifier les tendances et/ou les problèmes potentiels
- Clôture les RfC
- Produit des rapports réguliers destinés à la direction


Change Advisory Board :

- Analyse toutes les RfC qui lui sont soumises
- Détermine et fournit les informations sur les impacts éventuels, les ressources et les coûts nécessaires à l'implémentation du changement
- Participe à la planification du changement
- Est disponible en cas de changement urgent
- Conseille le Change Manager sur certains aspects de changement urgents

3.2. Enregistrement et filtrage

- Tous les RfC doivent être enregistrés
- Prendre en compte uniquement les demandes qui font partie du périmètre
- Standardiser les procédures pour évaluer la validité des requêtes
- Utiliser des outils intégrés

3.3. Évaluations (impact et ressources)

- Évaluation de l'impact sur les processus Business
- Effets sur :  L'infrastructure, le service délivré aux clients, la capacité, la performance, la fiabilité et la résilience, les plans de continuité, les politiques de sécurité
- Impact sur d'autres services partageant l'infrastructure IT
- Impact sur les éléments de l'organisation ne faisant pas partie de l'infrastructure IT
- Impact de ne pas implémenter le changement
- Ressources nécessaires pour l'implémentation
- FSC et PSA (Projected Service Availability)
- Quantité de ressource récurrente nécessaire

3.4. Affectation d'une catégorie et approbation

1. Catégorie 1 : impact mineur sur les services existants. Le change Manager a le pouvoir d'autoriser et de planifier cette RfC
2. Catégorie 2 : impact significatif. La RfC doit être évaluée par le CAB
3. Catégorie 3 : impact majeur. Un nombre important de ressources sont nécessaires à son évaluation et la Direction IT doit approuver cette RfC
4. Catégorie Standard (pré-autorisée): RfC pour laquelle il existe des procédures standard documentées
5. Changements urgents : Ce sont des changements normaux, qui induisent un risque plus important. Il faut créer des procédures pour les gérer efficacement et ne pas sacrifier les contrôles normaux du processus de gestion des changements

3.5. Planification

Pour planifier les changements il faut :

- Des documents, des comités et des outils
- Une stratégie de mise en production définie dans le SLA

Utilisation d'outils pour :

- Suivre les actions
- Obtenir un aperçu de tous les changements planifiés (y compris les changements exceptionnels)

Obtenir un aperçu de la :

- Disponibilité des employés
- Disponibilité des ressources
- Coûts de changement

3.6. Construire, tester et implémenter

Transférer les RfC aux groupes appropriés. Les RfC peuvent impliquer

- De construire un nouveau module de production
- Créer une nouvelle version d'un ou plusieurs modules de logiciels
- Acheter des équipements ou des services externes
- Préparer une modification matérielle
- Produire une nouvelle documentation, ou la modifier
- Préparer des formations utilisateurs

3.7. PIR (Post Implementation Review)

Son but est de :

- Valider que le changement a atteint son but
- Que les clients soient satisfaits du résultat
- Identifier les imperfections
- Vérifier qu'aucun effet de bord n'est présent
- Que la planification des ressources est correcte
- Que le plan d'implémentation a fonctionné correctement
- Que le changement a été effectué selon le budget et le temps prévu
- D'évaluer l'efficacité du plan de retour arrière le cas échéant
- D'évaluer le nombre d'incidents liés à un changement

3.8. Change Advisory Board (CAB)

3.8.1. Activités

- Evalue les risques du changement
- Crée un support pour les changements
- Incluse les personnes impliquées et élabore les recommandations
- Prend les décisions sur : L'autorisation, la définition de l'impact, la définition de la priorité, la définition de l'allocation des ressources
- CAB/EC (emergency committee)

3.8.2. Agenda du CAB

- Changement qui ont échoués (avec ou sans procédure de retour)
- RfC qui doit être évalué par le CAB
- RfC qui a été évaluée par le CAB
- Rapport concernant les changements
- Rapport et amélioration possible concernant le processus

3.8.3. Membres du CAB

- Change Manager
- SL Manager
- Application Manager
- Clients
- Problem Manager
- Release Manager
- Finance Manager
- Autres si nécessaire

4° - Implémentation

4.1. Implémentation

- Nommer le Change Manager
- Décider du système qui supportera le processus de change management (papier, logiciel ou mixte)
- Planifier les rapports : les métriques et les audits des processus de change et de configuration management
- Planifier l'implémentation
- Implémenter, en parallèle, avec les processus de configuration et de release

4.2. Meilleures pratiques

- Intégrer les processus de configuration et release
- Aller au delà de l'opérationnel et intégrer le développement
- Assigner la responsabilité des processus indépendamment des responsabilités organisationnelles
- "Planifier" les changements urgents plutôt que de réaliser des changements urgents

4.3. Bénéfices

- Moins de perturbations des processus métiers
- Amélioration de l'information de gestion
- Amélioration de la productivité des clients et équipes IT
- Meilleure analyse initiale des coûts des changements proposés
- Capacité a absorber un nombre plus élevé de changement sans erreurs

4.4. Blocages potentiels

- Contournement du processus
- Les prestataires externes sont difficiles à intégrer dans le processus
- La propriété des changements n'est pas claire
- Procédure de changement trop bureaucratique
- Manque d'engagement de la Direction

5° - Divers

5.1. Priorités des changements

- Urgente : Le changement est nécessaire immédiatement (sinon impact sévère pour le client)
- Haute : Le changement est nécessaire dès que possible (pour éviter des dommages potentiels)
- Moyenne : Le changement va résoudre des erreurs agaçantes ou des fonctionnalités manquantes (qui peuvent être planifiées)
- Basse : Le changement conduit à des améliorations mineures

5.2. Contenu des rapports

Gestion des changements :
- Nombre de changements implémentés
- Nombre de changements planifiés
- Nombre de changements rejetés
- Nombre de changements évalués
- Jours homme dépensés

Changements :
- Nombre de retours arrière
- Nombre de CI impliqués
- Nombre de problèmes résolus
- Nombre de plaintes
- Jours homme dépensés

5.3. Terminologie

Changement : Ajout, modification ou suppression d'un CI approuvé

Demande de changement (RfC) : Formulaire utilisé pour enregistrer les détails d'une demande de changement

Forward Schedule of Change (FsC): Planification qui contient des détails de tous les changements approuvés pour l'implémentation et leur date d'implémentation