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Ce post permet d'avoir une visions d'ensemble des différentes étapes, et des différents écueils que vous pourrez rencontrer lors de la mise œuvre d'un référentiel, d'une norme qui impliquera nécessairement des changements dans votre organisation.

Étape 1/8 - Réaliser un audit interne.

L'audit interne est un préalable, un facteur de succès important dans la mise en œuvre d'un référentiel. Rares sont ceux qui prennent le temps de faire un état des lieux de la situation de l'entreprise, des processus ou de l'informatique.

Réaliser ce travail est salutaire et vous permettra d'une part de faire valoir votre compréhension globale de la situation, et d'autre part d'avoir une base de départ pour établir des recommandations très pragmatique.

Les concepts contenus dans les normes et référentiels font peur. S'attaquer à des problématiques opérationnelles immédiates (quick-wins) et très concrètes, vous permettrons de légitimer le projet autant en interne, qu'en externe. En clair, aborder les choses les plus simples et les plus rapides à traiter dans un premier temps.

Quelle méthode choisir ?

Partant de la règle des 80/20, laquelle explique que 80% des problèmes proviennent de 20% des causes, autrement dit que nous passons 80 % de notre temps à gérer 20% des problèmes. Je ne préconise pas spécifiquement de méthode d'audit, mais plutôt de poser les bonnes questions. Lors de vos interviews tachez d'identifier les problèmes récurrents, ceux qui vous coutent le plus de temps et qui vous polluent le  plus :

- "Quelles sont les taches qui vous coutent le plus de temps ?",
- "Quelles sont les principales difficultés que vous rencontrez ?",
- "Quelles améliorations proposeriez-vous pour faciliter votre activité ?"

Une fois que vous avez recueilli ces informations, catégorisez les par ordre de priorité. Puis seul ou avec les équipes (recommandé) identifiez des solutions qui vous permettront de traiter rapidement et efficacement ces points.

A cet instant vous disposez des éléments essentiels pour initier les premiers chantiers, et obtenir vos premiers résultats.

Pour rentrer davantage sur l'évaluation des processus (si ils existent) je vous invite à consulter les "auto assesments" publiés par l'ITSMF. Ces 2 modules vous permettrons de connaitre votre niveau de maturité et de planifier plus judicieusement vos prochains chantiers. Enfin et surtout vous serez à même de prioriser les processus les moins aboutis.

Enfin, si vous le souhaitez vous pouvez faire appel à un cabinet de consultants, mais il me semble nécessaire d'utiliser cette solution lorsque le projet est "embarqué" afin d'obtenir un regard extérieur et avisé sur le travail réalisé.

Remarque : Il est quasiment plus important de connaitre les contraintes internes de votre entreprise que le référentiel visé. Avoir une vision précise du niveau de maturité de l'organisme cible vous permettre de fixer des objectifs atteignables qui ne généreront pas de sur-pression sur les équipes.

Étape 1/8 - Réaliser une feuille de route .

La feuille de route c'est votre plan de projet. Comme nous abordons un projet ou l'amélioration continue est une notion clé, il est indispensable d'intégrer des jalons de contrôles des objectifs.

Vous devez définir ou vous souhaitez aller c'est la phase "PLAN" du PDCA de Deming.C'est la phase de planification du projet, elle consiste à décrire les étapes que vous allez exécuter.

Cette étape est cruciale dans le projet, puisqu'elle conditionne toutes les autres. La phase Do, lorsque de laquelle vous mettrez en oeuvre ce que vous avez planifié. La phase Check lors de laquelle vous comparerez ce que vous avez planifié et réalisé. Et enfin la phase Act, ou vous améliorerez vos processus.

En terme d'outillage privilégié un diagramme de GANT, dans lequel vous listez les étapes du projet, lesquelles seront découpées en tache.

L'avantage de cette approche, c'est qu'elle limite les surprises. Plus fin sera le détail des étapes, plus les risques seront limités. N'hésitez pas à définir les actions qui seront menées. En définissant, quelle est l'action, qui la prend en charge et à quelle échéance elle sera réalisée.

Une fois la feuille de route réalisée et validée, il est important de communiquer sur les étapes et les personnes que vous aller rencontrer pour mettre en œuvre les étapes suivantes. A savoir la modélisation des processus, l'identification des indicateurs et objectifs.

Remarque : La méthode PRINCE2 est recommandée par la communauté afin d'aborder un projet ITIL et en garantissant son succès.

Étape 3/8 - Écueils et facteurs de succès .

Voici un panel de facteurs que vous pourrez classer en "succès" et/ou "'échecs" qu'il vous faudra transposer dans votre projet, dans votre entreprise et surtout en fonction de votre expérience.

- L'engagement de la Direction est indispensable. L'engagement c'est la volonté de la direction d'aboutir sur le projet. Quels moyens elle va débloquer pour en assurer la réussite (humain, financiers, formation, outillage, communication, séminaire, etc.) C'est à mon sens le point le plus important.

- Négliger l'impact organisationnel qu'aura le projet.

- Communiquer régulièrement. Sur la planification, sur les résultats, sur les concepts en tachant de les expliquer de manière simple et compréhensible par tout un chacun. Ne ménagez pas vos efforts pour sensibiliser.

- Perdre de vue le client ou l'utilisateur

- Projet supporté uniquement par le chef de projet ou l'équipe qui en est en charge
 
- Ériger une cathédrale documentaire. Plus le niveau de formation/compétence des collaborateurs est important moins il est nécessaire de documenter.

- Être perfectionniste peut nuire au projet. Il faut l'aborder selon la méthode des "petits pas" et savoir se contenter de petit succès. Encore une fois c'est à remettre dans le contexte de votre entreprise.

- Nommer des pilotes par dépit ou selon leur échelon hiérarchique. Il est indispensable d'identifier des collaborateurs "moteurs", force proposition et capable de se projeter vers un nouveau mode de fonctionnement.

- S'intéresser aux outils au détriments des processus. Supposer que l'outillage est responsable du bon fonctionnement. Ce sont les outils qui viennent supporter les processus et non l'inverse. Il est aussi nécessaire de supporter les processus par des outils adaptés à leurs besoins.

- Identifier un chef de projet qui connait le référentiel dans sa globalité, mais non nécessairement dans le détail. Il faut aborder le projet en connaissant tous les aspects. Une session de formation est quasi indispensable.

- Nommer le chef de projet explicitement et l'introniser comme représentant de la Direction. Il sera ainsi légitimé, et gagnera en temps et en efficacité.

Étape 4/8 - Modéliser les processus .

Modéliser un processus c''est représenter graphiquement, à l'aide de logigramme, l'enchainement des étapes à réaliser pour produire ou un Service tel qu'on l'a planifié.

Conseil : il est important de décrire ce qui est fait et non pas ce vers quoi on veut aller, ce qui sera source de confusion et nuira énormément au projet.

Voici les étapes recommandées :

- Identifier les missions et taches de l'activité que vous souhaitez modéliser. Ainsi vous pourez vous approprier le fonctionnement de ce processus, ce qui n'est jamais superflu, et d'autre part vous aurez campez les bases des fiches de poste, éxigez par la norme ISO 9001. Associez y les acteurs, c'est à dire les équipes en charge de l'activité.

- Puis procéder à la description des étapes de l'activité. La première question à se poser est quel est le déclancheur d'une activité donnée ?

- Identifiez les livrables (input/output) qui alimentent une étape ou qui sorte d'une étape. Pour les achats ce sera une Demande d'achat en input, pour les Ressources Humaines ce sera une demande de Recrutement en input.
 
- Identifier un pilote d'activité. Ce dernier sera le référent du processus. Il aura pour mission de garantir que le processus est suivi, que le produit du processus est conforme. Il n'est pas nécessaire que ce soit un hiérarchique, en revanche il faut identifier quelqu'un de moteur capable de prendre du recul et d'être force de proposition.



Une fois le processus représenté graphiquement il faut le mettre à l'épreuve. La meilleure méthode est de s'assurer que les équipes qui devront le suivre comprennent les étapes et qu'elles sont cohérentes avec la réalité.

Étape 5/8 - Identifier les indicateurs (KPI)

Qu'est-ce qu'un indicateur ?

Un indicateur est un élément de mesure qui permet de statuer, factuellement, sur les résultats d'une activité ou d'un processus.

Les indicateurs peuvent être de plusieurs types :

- Des indicateurs de performance : Ils permettent de vérifier que le processus est performant et que le résulta qui lui est fixé est atteint.
- Des indicateurs de surveillance. Ils permettent d'identifier que le processus ne connait pas de dérive.

Si l'on se positionne dans le contexte d'un industriel de l'automobile, qui aurait pour objectif de produire 10 000 véhicule par an. L'indicateur de performance permettra en fin de cycle de vérifier que les 10 000 ont été produit conformément à ce qui a été planifié.
L'indicateur de surveillance permettra quant à lui de vérifier que 2 500 véhicules ont été produit au 1° trimestre, puis de nouveau 2 500 au second, jusqu'à à obtenir, ou non, le résultat de 10 000.

Je rappelle que la mesure n'a de sens que si elle permet de prendre des contre-mesures pour atteindre le résultat planifié. Sans plans d'actions, l'indicateur ne sert à rien.

Pourquoi des indicateurs ?

Parce que dans une entreprise il est nécessaire d'avoir des chiffres suffisamment synthétique pour favoriser la prise de décision.

Comment investir sans connaitre  le Chiffre A de l'année N-1 ? Pourquoi embaucher si l'on ne connait pas le taux d'utilisation des équipes ? Pourquoi produire 1000 si on ne connait pas le carnet de commandes ?

Comment les choisir ?

Avant tout l'indicateur doit être pertinent, c'est à dire représentatif qualitativement ou quantitativement de l'activité. Dans un premier temps contentez vos de publier 1 ou 2 indicateurs par processus.
Dans le temps, vos collaborateurs proposeront des indicateurs utiles pour piloter leur activité. On parle de Key performance indicators (KPI), ou indicateur de performance clé.

Il est fort probable qu'avant le projet, certaines équipes publient déjà des indicateurs. Je pense notamment aux activités commerciale (taux de transformation d'affaires), aux activités de support (nombre d'incident), ou encore aux activités de production (nombre de produit livré, taux de produits défectueux).

Le challenge sera de faire accepter ce changement aux équipes qui n'ont pas intégré ce mode de fonctionnement basé sur le pilotage de la performance. La conduite du changement sera votre meilleure alliée.

A cet étape du projet soyez patient et convainquant, car c'est probablement la partie la plus délicate. En effet expliquer à quelqu'un qu'il va devoir mesurer sa performance est un exercice périlleux et il faut savoir faire preuve d'un certain talent de persuasion pour lui expliquer que ses indicateurs ne se retourneront pas contre lui.

Bref, la mise en œuvre des indicateurs est une étape nécessaire, mais elle ne doit pas être un frein à la démarche, prenez le temps qu'il faudra mais aboutissez. Quant à l'outillage bien souvent un tableur Excel suffit.

Étape 6/8 - Mettre en œuvre les processus

Si vous avez suivi les 5 étapes précédentes vous êtes en possession :

- D'un rapport d'audit,
- D'une feuille de route,
- De vos processus modélisés,
- Et des indicateurs.

A présent il s'agit de faire en sorte que ces processus, couchés sur le papier donc encore théoriques, soient mis en pratique.

Vous êtes dans la phase de gestion du changement, la phase de tous les dangers. Celle ou certains collaborateurs n'acceptent pas de changer leur façon de faire, celle ou certains ne comprennent pas la nécessité de changer ce "qui marche bien". C'est pourquoi il est nécessaire d'impliquer les collaborateurs dans la description des processus (taches, rôles, livrables, etc.).

Le pragmatisme doit toujours l'emporter sur la théorie proposée par ITIL.

Accompagnement et sensibilisation quotidienne vous permettront d'aboutir. Identifiez les leaders d'opinion, parvenez à les convaincre, vous aurez fait 50 % du travail, n'hésitez pas à remettre l'ouvrage sur le métier autant de fois qu'il le faut.

C'est la transition entre les phases "Chaos", "Surveillé et "Contrôlé". Laissez le temps aux équipes d'intégrer ces processus, après les phases de résistance au changement l'adhésion se fera grâce à l'implication des leaders d'opinion que vous aurez su convaincre.

Dans ce type de projet 70% du temps est consacré à la communication formelle et informelle, ne négligez pas cette dernière.

Laissez-vous du temps, mais gardez un œil quotidien sur les difficultés rencontrées et tachez d'y apporter des solutions. Enfin ne vous substituez pas aux opérationnels, les propositions doivent émaner de ceux qui réalisent l'activité si vous souhaitez que les processus soient suivis, puis améliorés.

Afin de connaitre l'état de maturité de vos processus voici un "diagramme de maturité". Ne perdez pas de vue que l'objectif reste l'amélioration continue, autrement dit l'amélioration proposée "spontanément" par le processus. Toutefois cet objectif nécessite de transiter par les autres étapes. Aller trop vite sera source de confusion pour les équipes et reculera d'autant le résultat final.



Rappel L'itSMF met à votre disposition des "Assessments", c'est à dire des outils d'aide à l'évaluation de la maturité de vos processus. Ne négligez pas cette étape à l'initialisation de votre projet ou durant son déroulement. Ces assessments sont disponibles pour le Service Delivery et Service Support.

Étape 7/8 - Revoir les objectifs et communiquer sur les résultats

A ce moment du projet vous avez bouclé le premier cycle de Deming (PDCA). Vous avez réalisé le Plan, puis le Do. Vous en êtes à présent à la phase de Check, c'est l'étape de contrôle. Nous verrons lors de l'étape 8/8 comment réaliser vos audits (ou contrôles) de processus.

A présent, il faut récolter les indicateurs produit par les processus. Un cycle d'expérimentation de 3 mois est un minimum avant de pouvoir tirer une quelconque conclusion.

Si vous souhaitez donner une dynamique au projet, prévoyez des revues trimestrielles des indicateurs et objectifs.

C'est maintenant que tout se passe. Si l'étape qui consiste à mettre en œuvre la structure du projet est longue, son but est de vérifier que les résultats sont là. Rassurez-vous si l'amélioration n'est pas immédiatement au rendez-vous c'est tout à fait normal, les référentiels quels qu'ils soient ne sont pas des recueils de magie noire.

Dans un tableur, si vous ne possédez pas d'autres outils, stockez les indicateurs mensuels. Surlignez en rouge ceux qui sont en dessous de l'objectif. Puis associez une action pour chacun des indicateurs au rouge. Cette action devra permettre d'atteindre l'objectif.

A ce moment il n'y a pas de recette miracle. Il s'agit d'analyser finement la situation, d'en analyser les causes et d'identifier les solutions. Sachez toutefois qu'il existe pléthore d'outils d'analyse des causes (diagramme d'Ishikawa)

La diffusion du tableau de bord à l'ensemble des collaborateurs est à double tranchant :

- Soit elle va stimuler les équipes en créant le challenge
- Soit elle peut être mal vécu compte-tenu des résultats de certaines activités

Quoiqu'il en soit si vous décidez de diffuser il est indispensable d'expliquer les indicateurs métiers, afin que le tableau de bord soit utilisée par toutes les équipes.

Etape 8/8 - Auditer les processus et mettre en œuvre des plans d'actions

L'audit c'est le contrôle, ou la vérification que ce qui a été écrit, a été fait et que la preuve, c'est à dire les enregistrements existent.

Ce thême nécessite un chapitre complet aussi je vous propose de revenir sur le sujet.