Les Project Management Office, aussi appelés Bureaux projets, sont-ils amenés à disparaitre ?

Par Tannguy LE DANTEC [ http://www.coopil.fr/ ].

A billion dollar problem ! Le constat est un peu provocateur mais n'est pas de moi. J'ai eu la chance d'assister début mars à une conférence au CESI de Lyon, animée par le canadien Richard Coulombe sur l'avenir du management de projet et de la profession de chef de projet.

Outre la qualité générale de l'intervention (Pour une fois, on ne parle pas d'outils de planification, ni de processus etc...), j'ai retenu pour vous l'étude de Mickael Stanleigh "From crisis to control : New standard for project management" que je vous invite à consulter.

Il apparaît dans ce 'paper" que 75% des PMO créés disparaissent dans les 3 ans, par manque de preuve de leur rentabilité (plus que de leur compétence); alors que le coût moyen de fonctionnement de ces entités est de l'ordre de 500 000$/an.
A comparer au chiffre moyen de projets "challenged" du Standish Group, de l'ordre de 71% => Ce sont des "Billions de dollars" qui disparaissent chaque année en fumée.

En résumé, le mode projet est un gaspillage scandaleux (Inutile de vous dire que je buvais du petit lait, depuis le temps que je le répète !) et les PMO sont en vérité incapables d'aller à l'encontre de ce gaspillage. Ils sont donc les premiers à en subir les conséquences. On économise le PMO mais on continue à 'planter' des projets en série. Allez comprendre la logique de pilotage des sponsors ? !

A quoi servent les PMO ?

Ancien PMO moi-même, je me pose la question ! On peut néanmoins classer leur intervention sur 5 axes :

• Priorisation et gestion du portefeuille de projets. Toutefois, ce sont souvent les contrôleurs de gestion qui ont le dernier mot, coupe budgétaire oblige. Je n'ai jamais entendu parler par contre de sociétés supprimant leur service de Contrôle de gestion...

• Formation des chefs de projets : Très souvent, cette activité est externalisée car la formation requiert des compétences particulières et une grande disponibilité. La formation projet est complexe et doit arriver au bon moment (en début de projet), rendant son internalisation complexe sauf pour les très grands groupes.

• Consolidation du planning et du reporting (vers le sponsor, les responsables...): C'est là le coeur de la plupart des PMO, avec une valeur ajoutée très variable. Parfois de haut niveau, parfois très bureaucratique. Les compétences des project managers sont hélas hétéroclites, même en standardisant avec de la formation PMP.

• Gestion de l'outil planning : Cette activité est la plus répandue mais ne demande pas de grandes compétences. C'est aussi un refuge pour bien des PMO, auxquels il ne reste pas grand chose d'autre.

• Bras droit du chef de projet : animation des réunions de projets, analyse des planning détaillée, scénarios de corrections de retards, analyse des risques, analyse de la valeur, préparation du comité de pilotage, participation aux réunions sponsor, etc..Des vraies compétences ici sont nécessaires. C'est sans doute la vraie valeur ajoutées des PMO. Cela demande de la formation et de la personnalité pour tenir son rang face au chef de projet.

Quel avenir pour les PMO ?

Il est probable que les PMO ont des cheveux à se faire. 

Par comparaison, la notion de PMO est assez peu répondu pour les projets SI, la compétence projet et reporting étant prise en charge dans son intégralité par le chef de projet. La priorisation se faisant par le DSI et les dirigeants fonctionnels lors du cycle budgétaire. Les comités de pilotage sont gérés en direct par le chef de projet.
Pour autant, le modèle n'est guère meilleur car le taux de succès des projets SI n'est pas non plus une référence.

On peut se demander pourquoi les PMO n'arrivent pas à prouver leur efficacité (Par comparaison, les services AQ ont fait en 20 ans une percée extraordinaire, le management de projet continue de râmer). L'étude propose plusieurs pistes :

• Les dirigeants et sponsors manquent de culture/compétences projet et cherchent du reporting, du suivi. Or le besoin du chef de projet est d'avoir de l'anticipation, de la réactivité. Ce qui est fait est fait. Remplir des tableaux de bord 'chargés' pour la direction leur sert peu. Le PMO est coincé entre les deux et se retrouve à jouer un rôle administratif, toujours en retard d'un métro.

• Les PMO sont mal positionnés, au fin fond d'un service obscur et rarement en ligne directe avec la direction, donc peu crédibles. Avec comme corollaire des profils de PMO orientés maintenance et formation de l'outil centralisé, et pas au service du chef de projet (voir etude de cas : planquez-vous- volià le planificateur).

• Les PMO ne sont pas en mesure d'assurer la cohérence entre politique de l'entreprise et portefeuille de projets, de mettre en place des indicateurs prouvant leur efficacité.

Conclusion

Si les PMO ne parviennent pas à avoir une vraie valeur ajoutée, ou à la prouver, leur avenir est sombre. 
Pour autant, cela ne résout pas la question d'amélioration de la performance des projets.

Faudra t-il attendre que les chefs de projets parviennent aux postes de direction ? Dans les comités de pilotage, coté sponsor?

Il va encore y avoir des Billions de gaspillé !  :-<

Tannguy LE DANTEC - Coaching/Compagnonnage des chefs de projets

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