CMMI et le niveau "2"

Un lieu commun consiste à dire que les organisations certifiées ISO 9001 ont une équivalence en terme de maturité au niveau 2 de CMMi. C'est probablement la phase qui nécessite le plus d'investissement puisqu'elle a pour objectif de transformer en profondeur les pratiques, ou plutôt les non-pratiques de l'organisation.

Le déploiement de CMMI est un projet organisationnel ambitieux et qui nécessite un engagement total de la Direction. En effet c'est cet engagement qui permettra aux équipes d'être soutenues et de poursuivre la mise en œuvre de CMMI. C'est une constante dans l'ensemble des normes et référentiels, et un des écueils principaux dans les échecs de tels projet. Ne négligez pas de convaincre le management, car tant qu'il n'est pas convaincu vous risquez d'être confrontés à bien des problèmes.

1. Les pratiques génériques du niveau "2"

1.1. GP 2.1 Établir une politique organisationnelle.

L'objectif de cette pratique est de s'assurer qu'il y a un véritable engagement à poursuivre les directives indiquées dans CMMI. Il convient donc de formaliser cette politique ou cette déclaration d'intention (directive) que devra poursuivre l'organisation. A ce stade la direction doit formaliser son engagement et le communiquer non seulement à toute l'organisation mais aussi aux parties prenantes. Une ou plusieurs politiques peuvent être mises en œuvre selon le périmètre retenu par l'organisation. Il s'agit là pour faire un parallèle avec les normes de la première action de l'organisme, au travers de laquelle elle se fixe des objectifs (mesurables) et décrits les buts qu'il poursuit. La politique doit être revue afin de s'assurer qu'elle reste conforme aux objectifs de l'organisation.

1.2. GP 2.2 Planifier le processus.

Il s'agit là de décrire comme vous le feriez pour tout projet quelles étapes seront suivies pour la mise en œuvre de chacun des processus, donc du projet de mise en œuvre de CMMI.

1.3. GP 2.3 Fournir les ressources.

La réussite d'un projet tel que CMMI dépend étroitement de l'allocation de ressources (humaines, matérielles, logicielles, financière) il est donc important en amont de définir et de provisionner les moyens nécessaires à libérer le moment venu. Il peut s'agit ici de recrutement, mais aussi des outils à dispositions des équipes, tel qu'un outil de gestion de projet.

1.4. GP 2.4 Affecter les responsabilités.

Un des avantages visibles immédiatement lors de la mise en œuvre des bonnes pratiques est l'identification des rôles et des responsabilités. Très clairement "qui fait quoi ?" et "qui décide de quoi ?" Il convient donc de nommer les individus en fonction des rôles et responsabilités qu'ils exercent. Une responsabilité peut être affectée à un groupe, mais quoi qu'il en soit cette affectation doit être formalisée explicitement quel qu'en soit le support (fiche d'identité processus, fiche de poste, diagramme de Gant nominatif, etc.)

1.5. GP 2.5 Former les équipes.

Cette pratique est une des plus importante, car dans un tel projet ce ne sont pas les processus et procédures qui font le travail mais bien des humains. La compréhension de l'intérêt que représente CMMI dans leur quotidien est un gage de réussite. Sans compter que rien n'est plus compliqué que de changer des habitudes de travail. Former vous épargnera l'incompréhension quant au but poursuivi et une perte de temps importante. Enfin CMMI apporte dans son cortège de processus et de domaines de processus un certain nombre de bonnes pratiques qui doivent être connues et comprises pour être mises en œuvre. Les formes que peuvent prendre la formation sont diverses, il peut s'agit de formations officielles via un tiers, des formations internes, ou simplement des discussions formelles ou informelles. Quelle que soit la solution retenue, il faut pouvoir apporter la preuve que la formation a eu lieu et que les "stagiaires" en ont retiré des bénéfices.

1.6. GP 2.6 Gérer les configurations.

Les résultats des projets (livrables, produits, services, solutions, etc.) ont des statuts variables dans le cycle de vie du projet, il convient donc de pouvoir identifier à n'importe quel moment le statut de chacun d'eux et l'historique des statuts, cela est valable pour les versions de documents. La gestion des configuration est donc la pratique qui traite de l'identification, du stockage, du versionning, de la liste des produits d'activité (livrables). Un document formel doit lister toutes ces pratiques et peut être inclut au plan de projet si nécessaire.

1.7. GP 2.7 Identifier et gérer les parties prenantes.

Il s'agit à cette étape de dresser la liste exhaustive des personnes devant intervenir dans le projet afin de s'assurer de la disponibilité des ressources au moment adéquat. Une tableau listant les actions en fasse des personnes fait l'affaire en la matière, comme vu au GP 2.4.

1.8. GP 2.8 Surveiller et contrôler le processus.

Une fois le processus mis en œuvre il est nécessaire de s'assurer qu'il produit bien les résultats attendus. Pour cela il est nécessaire de disposer d'indicateurs qualitatifs et quantitatifs, c'est l'objet de cette pratique générique définir en amont comment sera évalué le processus. Notez qu'un indicateur non satisfaisant doit systématiquement faire l'objet d'un plan d'action d'amélioration. Afin d'éviter les dérives dans l'exécution des activités il convient de disposer d'indicateurs de surveillance qui statuent sur l'exécution en cours de l'activité et d'indicateurs de performance qui statuent sur le résultat en fin d'activité.

1.9. GP 2.9 Évaluer la conformité.

Cette pratique a pour objectif d'apporter la preuve au travers notamment d'audits internes que les processus et produits sont conformes aux exigences (de la norme et du client).
4.1.10. GP 2.10 Revoir les statuts avec la Direction. Il s'agit de reporter au management l'état du projet et du produit/service, afin qu'il puisse statuer sur son efficacité, il s'agit du bilan du projet.

2. L'objectif générique du niveau "2"

L'objectif générique GG2 du niveau de maturité 2 consiste à mettre en oeuvre un processus géré (de l'anglais managed). Les critères des pratiques génériques doivent tous être remplis pour que cette objectif soit atteint et que l'organisation atteigne le niveau de maturité "2".

3. Les pratiques spécifiques du niveau "2"

3.1 Gérer les exigences

3.1.1. SG1 Gérer les exigences.

Cet objectif spécifique (SG) est le seul dans le domaine de processus gestion des exigences, en revanche c'est un objectif complexe à gérer puisque il s'agit après qu'elles aient été spécifiées de s'assurer que les exigences sont comprises, gérées, mises en œuvre et que les écarts sont identifiés. Cette étape est cruciale, car les exigences sont le fil conducteur du projet, du produit. Si elles sont incomprises c'est le succès même du projet qui sera remis en question. Encore une fois attachez beaucoup d'importance à comprendre, traduire et valider les exigences

3.1.2. SP1.1 Comprendre les exigence.

On vient de le voir la compréhension des exigences est fondamentale, un cahier des charges ou une expression de besoin doit être obligatoirement revue par les gestionnaires de projet et confrontées de préférence avec le client. Ce travail garantit l'adéquation du développement aux besoins clients et la traduction en langage interne compréhensible par toutes les équipes qui interviendront sur le projet.

3.1.3. SP1.2 Obtenir un engagement sur les exigences.

Une fois les exigences comprises en SP1.1 il s'agit à présent de s'engager formellement sur un document de préférence signé à réaliser le produit conformément aux exigences spécifiées. C'est l'équipe projet qui doit s'engager à ce stade, l'idéal est de provoquer une réunion d'initialisation ou de lancement impliquant les parties prenantes, y compris le client ou le demandeur.

3.1.4. SP1.3 Gérer les modifications des exigences.

Une des plus grandes difficulté d'un projet est la volatilité des exigences, à ma connaissance aucun projet n'a suffisamment été documenté en amont pour être réalisé sur la base des spécifications ou charges initiales. L'objet du SP1.3 est donc d'assurer la prise en compte, la traçabilité, l'analyse et la réponse au demandeur sous forme d'une solution de prise en compte. Il est important de s'assurer par ailleurs que toutes les parties prenantes (eg : développeurs) aient accès à ces nouvelles exigences.

3.1.5. SP1.4 Maintenir la traçabilité.

C'est probablement la pratique spécifique qui nécessite le plus d'outillage d'autant plus lorsqu'il s'agit de projets conséquents. En effet, dans cette pratique l'objectif est bel et bien de lier tous les produits d'un projet aux composants du projet, aux livrables, aux documents de projets, etc. Sans un outillage adéquat cette pratique peut vite se révéler un gageure et un gouffre en terme de temps.

3.1.6. SP1.5 Identifier les écarts entre produits et exigences

Il s'agit de comparer ce qui a été demandé à ce qui a été livré. Le pendant de cette démarche en ISO 9001 est la revue de conception. Une traçabilité efficace sera un gage de réussite pour cette pratique puisqu'il s'agira de déceler les impacts d'une modification d'exigence sur les composantes d'un projet, etc.

3.2 Gérer la planification du projet

3.2.1. SG1 Établir les estimations du projet

Il s'agit de définir tous les éléments nécessaires à la détermination aussi précise soient elles des charges et des couts du projet. A cette fin un certain nombre de pratiques spécifiques sont exigées par CMMI, celles-ci sont présentées ci-dessous.

3.2.1.1. SP1.1 Estimer le périmètre du projet

Contrairement à l'intitulé de la pratique il s'agit là de réaliser le WBS et de découper de manière aussi fine que possible le projet. En effet plus l'équipe projet aura une vue précise des lots, taches, plus la planification, la charge et le cout seront estimés précisément.

3.2.1.2. SP1.2 Établir les estimations des produits et des attributs de taches

Si l'on place du point de vue de CMMI lequel amène à baser les pratiques d'une organisation sur la base de ses expérimentations passées cette pratique prend tout son sens et son objet est véritablement de décrire les composantes du projet et leurs variables afin d'estimer au plus juste sa charge et son cout.

3.2.1.3. SP1.3 Définir le cycle de vie du projet

Il s'agit de déterminer des phases pré-établies dérivants les activités, les livrables qui devront être réalisés dans le projet.

3.2.1.4. SP1.4 Estimer le cout et la charge du projet

Il s'agit là de déterminer précisément la charge et le cout, en liant la charge au cout. Ce qui est important de saisir dans cette pratique c'est la nécessité de justifier précisément la méthode d'évaluation et de la charge et des couts. Notez que ces données pourront et devront être utilisées pour un projet ultérieur.

3.2.2. SG2 Développer un plan de projet

3.2.2.1. SP2.1 Établir le budget et la planification du projet

Il s'agit là de définir dans quel planning le projet sera réalisé, et à quels moments du planning le budget sera exécuté.

3.2.2.2. SP2.2 Identifier les risques

Il s'agit d'identifier et surveiller les risques qui pourraient impacter le projet quant à sa réalisation.

3.2.2.3. SP2.3 Planifier la gestion des données

A ce stade du déploiement il faut pouvoir identifier tous les documents qui participent à la réalisation et au suivi de projet. Communément appelé "dossier de projet" ce document doit lister tous les éléments d'entrée et de sortie, les schémas, bref tout ce qui touche au projet et qui apporte de l'information dans sa réalisation ou dans sa conception.

3.2.2.4. SP2.4 Planifier les ressources du projet

Les ressources doivent être déterminées pour le projet, c'est l'objet de cette pratique spécifique de CMMI. Il s'agit de toutes les ressources, matérielles, logicielles, etc. à l'exception des ressources humaines.

3.2.2.5. SP2.5 Planifier les compétences et connaissances nécessaires

Le chef de projet doit s'assurer que toutes les composantes du projet futur seront à même de trouver compétences et connaissances dans l'équipe projet. Dans le cas contraire des actions de formations doivent être planifiées et réalisées.

3.2.2.6. SP2.6 Planifier l'implication des parties prenantes

L'exécution du projet nécessite lors de ses différentes phases des validations, des réunions, des développements. Le SP2.6 a pour objectif de lister les parties prenantes dans leur ensemble et de définir quand et comment elles interviendront dans le projet, il s'agit donc des équipes autres que l'équipe projet.

3.2.2.7. SP2.7 Établir le plan de projet

C'est la conséquence de toutes les étapes décrites précédemment. Elle vise à centraliser l'ensemble des documents du projet quelle que soit sa forme. Ce document sera la base de travail des équipes aussi il faut qu'il contienne le calendrier (planification), le WBS, le Gant, le tableau de responsabilités, le tableau des configurations, etc.

3.2.3. SG3 Obtenir un engagement sur le projet

Une fois le plan de projet réalisé il est nécessaire d'obtenir un engagement écrit de l'équipe projet ou du chef de projet qui la représente.

3.2.3.1. SP3.1 Revoir les plans qui impactent le projet

Le projet peut être impacté par un certain nombre de facteurs parfois internes au projet, parfois externes tel que l'absence d'une ressource (développement) au moment de la réalisation d'une tache. L'objectif de SP3.1 est donc d'identifier tous les plans qui peuvent avoir un impact sur le projet.

3.2.3.2. SP3.2 Réconcilier les ressources et les charges

Il s'agit là de s'assurer que les charges planifiées sont équilibrées avec les ressources disponibles. En effet il se peut et c'est souvent le cas qu'une ressource soit sur-utilisée ou sur-affectée et qu'elle ne puisse être disponible conformément au plan. C'est pour éviter cet écueil qu'il vous faut réaliser SP3.2.

3.2.3.3. SP3.1 Obtenir l'engagement sur le plan de projet

Une fois que tout les pratiques ont été validées, le SP3.1 est une formalité, c'est l'engagement formel du chef de projet par rapport au projet.

3.3. Surveiller et contrôler le projet

3.3.1. SG1 Surveiller le projet par rapport au plan

Le chef de projet doit s'assurer que le projet se déroule conformément au plan de projet.

3.3.1.1. SP1.1 Surveiller les paramètres de planification du projet

C'est l'essence même du métier de chef de projet. S'assurer via des indicateurs ou un tableau de bord que la planification initiale est tenue.

3.3.1.2. SP1.2 Surveiller les engagements

Il s'agit de pouvoir apporter la preuve que tous les engagements pris sont tenus.

3.3.1.3. SP1.3 Surveiller les risques

Les risques identifiés lors de la planification de projet en SP2.2, doivent être revus périodiquement. Au fur et à mesure de l'avancement du projet les risques peuvent évoluer ou de nouveaux peuvent apparaitre, il est nécessaire de tous les évaluer.

3.3.1.4. SP1.4 Surveiller la gestion des données

Les données établies au préalable doivent être surveillée et être présentes dans les documents de suivi de projet adéquats

3.3.1.5. SP1.5 Surveiller l'implication des parties prenantes

Une fois encore en amont du projet des parties prenantes ont été identifiées, ainsi que leur rôle dans le projet l'objet de cette pratique est de vérifier, et de remédier le cas échéant aux manquements détectés.

3.3.1.6. SP1.6 Réaliser des revues de progrès

Le chef de projet doit assurer un suivi périodique du projet, ces revues peuvent prendre toutes les formes souhaitées, mais quoi qu'il en soit il est nécessaire de revoir et statuer sur le projet avec l'équipe projet.

3.3.1.7. SP1.7 Revoir les jalons

Enfin il s'agit en SP1.7 de passer en revue les réalisations du projet à des jalons prédéterminés en amont.

3.3.2. SG2 Gérer et clôturer les actions correctives

Il s'agit de traiter la cause des écarts, dons de mettre systématiquement en place une action corrigeant cet écart.

3.3.2.1. SP2.1 Analyser les écarts

Lorsqu'un écart est constaté il est important de le consigner ainsi que les éléments, le contexte dans lequel l'écart est intervenu. Un tableur fera amplement l'affaire.

3.3.2.2. SP2.2 Mettre en œuvre les actions correctives

Une fois l'écart identifié et analysé, il faut mettre en œuvre l'action qui permet d'éradiquer durablement l'écart.

3.3.2.3. SP2.3 Suivre et clôturer les actions correctives

L'action corrective peut être clôturée lorsque la preuve que l'écart ne peut pas se reproduire est faite. Il faut donc valider le résultat de l'action avant de prononcer sa clôture.

3.4. Gérer les contrats fournisseurs

Mettre en œuvre les moyens d'assurer la Qualité de Service livrée par les fournisseurs au travers de contrats.

3.4.1. SG1 Établir des contrats avec les fournisseurs

La notion de contrat fait référence à l'engagement ou à l'accord. Il se peut que la prestation (de produit ou de service) puisse être réalisée en dehors du formalisme d'un contrat, toutefois il est nécessaire de formaliser les engagements des deux parties, afin que lors de l'exécution de la prestation, fournisseur et client puisse exercer leur prérogatives telles qu'engagées et sans surprises.

3.4.1.1. SP1.1 Déterminer le type d'acquisition

Il faut ici motiver le choix du recours à l'acquisition via un fournisseur, pour quelles raisons fait-on appel à celui-ci par manque de compétence, etc.

3.4.1.1. SP1.2 Choisir les fournisseurs

Il s'agit à présent de définir des critères d'évaluation et homologation de vos fournisseurs. Ainsi lors de l'émission d'un cahier des charges, les propositions qui vous seront faites permettront d'éluder certains fournisseurs et de retenir ceux qui correspondent à votre critères de travail. Les orientations données à votre cahier des charges vous permettrons de prendre une décision quant au choix du prestataire approprié.

3.4.1.1. SP1.3 Établir les contrats

Reprenez toutes les exigences formulées dans le cadre de votre appel d'offre, toutes ces exigences sont l'objet même du contrat et son exécution doit aboutir au résultat escompté.

3.4.2. SG2 Se conformer au contrat

3.4.2.1. SP2.1 Se conformer au contrat fournisseur

S'assurer que les dispositions de contrôle de l'activité du fournisseur sont en œuvre, afin d'évaluer efficacement le déroulement de la prestation.

3.4.2.2. SP2.2 Surveiller les processus du fournisseur

Encore une fois il s'agit d'évaluer l'organisation du fournisseur et sa capacité à fournir des produits/services conformes à vos attentes. Une méthode peut consister à disposer des jalons et à contrôler, comme vous le faites avec CMMI, le respect de son plan de projet.

3.4.2.3. SP2.3 Évaluer le produit du fournisseur

Avant réception du produit/service commandé, exigez un POC (Proof Of Concept), un pilote, une démonstration, ou encore une bêta.

3.4.2.4. SP2.4 Accepter le produit

C'est une recette, une VABF (Vérification d'Aptitude Au Bon Fonctionnement), tout moyen qui vous permet d'accepter le produit/service livré.

3.4.2.5. SP2.5 Assurer la transition des produits

Vous avez commandé et accepté le produit/service, il s'agit maintenant de vous assurer que son intégration dans votre projet se fera efficacement. Pour cela il faut vous assurer que vous possédez les compétences nécessaires pour son intégration, pour son déploiement ou encore son utilisation.

3.5. Mesure et analyse

3.5.1. SG1 Aligner les activités de mesure et d'analyse

En amont de la production d'indicateurs, un travail important consiste à définir les indicateurs pertinents. Mesurez ce qui doit l'être et ce qui apporte du sens, trop d'indicateurs tuent la mesure et la prise de décision, sans compter que leur production mobilise inutilement.

3.5.1.1. SP1.1 Établir des objectifs de mesure

Définissez ce qui est important en terme de pilotage de l'activité concernée. Il peut s'agit de données purement financières, de données métiers, etc.

3.5.1.2. SP1.2 Spécifier les mesures

Après avoir établis les indicateurs qui seront mesurés, il s'agit à présent de les décrire précisément afin qu'il n'y ai pas d'ambiguïté dans leur production, puis dans leur analyse

3.5.1.3. SP1.3 Spécifier les procédures de collecte et de stockage

Si les indicateurs sont nombreux et que leurs sources sont variées, la collecte peut rapidement s'avérer complexe. Il s'agit là de prédéfinir comment les données seront collectées (format et type de stockage). Enfin selon les types de stockage, il faudra spécifier comment seront réconciliées les données dans le stockage définitif.

3.5.1.4. SP1.4 Spécifier les procédures d'analyse

Documentez les procédures qui vous permettrons d'analyser et de produire des rapports d'analyse à partir des mesures collectées.

3.5.2. SG2 Fournir les résultats des mesures

3.5.1.1. SP2.1 Collecter les données de mesures

C'est la phase de collecte opérationnelle qui consiste à rassembler les mesures établies, spécifiées et procédurées.

3.5.1.2. SP2.2 Analyser les données mesurées

Les données donnent un état des lieux mais nécessitent une analyse fouillée afin de donner un véritable éclairage. Sans compter que les indicateurs peuvent être mal ou bien interprétés.

3.5.1.3. SP2.3 Conserver les données et les résultats

Ces données doivent être conservées pour un usage ultérieur (eg : benchmark). Les analyses doivent aussi faire l'objet d'un enregistrement.

3.5.1.4. SP2.4 Communiquer les résultats

Diffusez ces indicateurs aux personnes appropriées, précisément celles qui ont participé à leur établissement.

3.6. Assurance Qualité

3.6.1. SG1 Évaluer les processus et les produits

Une équipe extérieure à la gestion de projet doit s'assurer que ce qui a été dit a été fait. On peut comparer cette pratique à de l'audit interne.

3.6.1.1. SP1.1 Évaluer les processus

Vérification que les processus, procédures, modes opératoires, etc. sont mis en œuvre.

3.6.1.2. SP1.2 Évaluer les produits d'activité et les services

Nous venons d'évaluer les processus, il s'agit à présent d'évaluer le produit de ces processus.

3.6.2. SG2 Fournir un état des lieux objectifs

3.6.1.1. SP2.1 Communiquer et assurer la résolution des non conformités

Ce qui est non conforme, qu'elle qu'en soit la cause, doit être tracé, solutionné et clôturé.

3.6.1.2. SP2.2 Établir des enregistrements

Les non conformités doivent être enregistrées. A toutes fins utiles je rappelle que si vous poursuivez un objectif de certification, les enregistrements sont des preuves à fournir lors de l'audit d'évaluation.

3.7. Gestion des configurations

3.7.1. SG1 Établir des références

3.7.1.1. SP1.1 Identifier les éléments de configuration

La création de la base de référence ou du référentiel des configurations commence par la détermination des éléments de configuration qu'elle intégrera et qui seront gérés en configuration. Il est nécessaire de formaliser par écrit quels éléments seront gérés et de quelle manière ils le seront.

3.7.1.2. SP1.2 Établir un système de gestion des configurations

Selon la volumétrie des éléments de configuration, des composants, des livrables et des changements le choix d'un outil automatisé approprié peut avoir un intérêt majeur. Quoiqu'il en soit le choix sera dicté par les enjeux du projet.

3.7.1.3. SP1.3 Créer ou livrer des références

La base de référence doit autant que faire ce peu refléter le réalité, or si les changements sont nombreux il se peut que la base de référence connaisse quelques écarts par rapport au projet réel. A ce titre il convient de fournir aux parties prenantes une base à un instant "t" laquelle devra être considérée comme base de référence.

3.7.2. SG2 Tracer et contrôler les changements

3.7.2.1. SP2.1 Tracer les demandes de changement

Un projet dure dans le temps, et nous l'avons vu tous les éléments qui le composent varient. Qu'il s'agisse des exigences qui varient ou des ajouts de fonctionnalités, etc. Bref vous l'avez compris toutes ces demandes ont un impact significatif sur le projet, sur les produits d'activité, sur les parties prenantes. Il est donc plus que nécessaire de suivre et de contrôler tous ces changements.

3.7.2.2. SP2.2 Contrôler les éléments de configuration

Définir et mettre en œuvre un processus et des procédures de contrôle et de validation des modifications.

3.7.3. SG3 Établir l'intégrité

Afin de s'assurer de l'intégrité des configurations des activités de surveillance doivent être mises en œuvre.

3.7.3.1 SP3.1 Réaliser des enregistrements de gestion des configurations

Toutes les configurations doivent être enregistrées, c'est à dire que des preuves attestant de la gestion des configurations doivent pouvoir être apportée dans le cadre d'un audit interne/externe ou lors d'une revue.

3.7.3.2 SP3.2 Auditer les configurations

Les configurations doivent être auditées, autrement dit vérifiée, y compris leur résultat.