Les retours d’expérience de la modélisation d’Entreprise

Mercredi, 30 Décembre 2009 17:15

De plus en plus, la modélisation fait son apparition dans les entreprises de tout secteur. Cette activité a traversé plusieurs états pour enfin atteindre un niveau de maturité qui lui confère une importance toute particulière au sein des processus dits fondamentaux de l’Entreprise.

La naissance : l’évangélisation

A l’origine la modélisation était utilisée comme un simple moyen de description et de dessin pour atténuer la complexité de concepts techniques, fondée sur l’adage : « un bon dessin vaut mieux qu’un long discours ». Outre les cartographies techniques visant à décrire des modèles conceptuels de données, les patrimoines applicatifs, on pouvait également compter sur les diagrammes de processus ou logigrammes essentiellement conçus pour répondre à des problématiques Qualité. L’ensemble de ces livrables étaient alors produits grâce à de nombreux outils de bureautique dépourvus de normes/standards mais surtout de Référentiel. La modélisation entrait dans les mœurs mais restait enfermée dans des approches dites « en silo » et donc, emprisonnées dans un contexte spécifique pour un projet donné.

Les premiers pas : la fin d’une modélisation dite « artisanale »

Les différents départements de l’Entreprise commençaient à appréhender la valeur ajoutée de formaliser leur métier ainsi que leur mode de fonctionnement. L’approche pouvant être qualifiée d’artisanale visant à enregistrer les modélisations sous différents fichiers, sans norme, sans règle et sans aucune possibilité de réutilisation hormis le copier/coller avait donc atteint ses limites. Différents acteurs du marché ont donc su s’adapter en offrant des solutions de modélisation s’appuyant sur un Référentiel central et des templates de diagrammes permettant ainsi de garantir la cohérence aussi bien sur le fond (le contenu) que sur la forme(la représentation graphique) des cartographies produites.

La modélisation a donc pu bénéficier d’un virage important qui en a fait une démarche outillée. Cette étape a notamment permis de capitaliser et donc de s’appuyer sur une certaine expérience pour améliorer aussi bien les processus que les systèmes et leurs interactions.

L’industrialisation

L’enregistrement des diagrammes dans un Référentiel central rendait donc possible la communication entre les départements par des accès sécurisés. Les différents profils/experts de l’Entreprise, qu’ils soient métiers ou techniques, ont donc pu se rencontrer autour d’une solution fédératrice pour concevoir un Référentiel répondant à l’ensemble de leurs attentes. Les concepts d’Entreprise manipulés, au travers d’associations, se sont rassemblés pour apporter une vision d’ensemble des activités de l’entreprise.

Cette étape clé dans le cycle de vie de la modélisation a notamment permis la vulgarisation: des rapports multidimensionnels, des analyses d’impacts, des matrices, …

L’ensemble de ces productions était souvent publié dans des sites Intranet permettant de faciliter la communication auprès de l’Entreprise.

La maturité : la modélisation au service d’un processus continu

L’avènement des thèmes tels que l’Urbanisation du SI, de l’Architecture d’Enterprise, de l’Architecture Orientée Services couplés à l’Analyse des Processus Métier (BPA), la Qualité (Lean 6 Sigma) et la Gestion des Risques et de la Conformité (GRC) ont donc confirmé la légitimité de la modélisation. Cette dernière s’est donc professionnalisée par la création de postes dédiés au sein de l’Entreprise et a su s’adapter pour s’inclure dans un processus continu. Ces nouvelles attentes du marché se sont traduites par plusieurs évolutions techniques chez les éditeurs, citons par exemple :

L’hébergement du Référentiel par des SGBD standards du marché afin de faciliter l’interfaçage avec d’autres systèmes (Business Activity Monitoring, Configuration Management Data Base, …)
La modélisation automatique des diagrammes permettant au personnel de se centrer sur des tâches de plus haute valeur ajoutée tout en garantissant des vues cohérentes et à jour.
L’utilisation de Portails Web bénéficiant d’une connexion en temps réel avec le Référentiel de l’Entreprise, assurant donc un accès sécurisé via client léger aux informations en lecture et modification.
Pour compléter l’offre Web, les solutions ont également bénéficié des dernières technologies pour offrir la possibilité de se prêter à l’exercice de modélisation via client léger.

Ces évolutions techniques n’ont fait qu’accélérer le développement de l’activité de modélisation en élargissant son public à l’ensemble des acteurs de l’Entreprise.

Ce retour d’expérience a permis de formaliser le rôle de la modélisation dans les activités fondamentales de l’Entreprise. Afin de tirer le meilleur parti du Référentiel d’Entreprise, l’effort de modélisation a été inclus dans un cercle de Deming. Bien que l’amélioration continue visait dans un premier temps les données enregistrées dans le Référentiel d’Entreprise, la professionnalisation de la modélisation a également impliqué la création d’un processus de Gestion du Cycle de Vie du Référentiel visant à optimiser le méta-modèle, les normes et standards, la méthodologie selon une approche itérative. L’industrialisation de ce processus a donc apporté un facteur clé de succès primordial qu’est l’adaptabilité du Référentiel, garantissant ainsi une adéquation forte entre les besoins de l’Entreprise et la solution évolutive.

Conclusions : Ouverture

La montée en puissance de ces solutions de modélisation a clairement permis de les différencier des modeler/designer des BPMS qui n’ont qu’une finalité : simplifier le paramétrage du moteur de workflows. « L’avenir a déjà commencé », certains éditeurs de solutions de modélisation ont misé sur de nouvelles technologies en proposant leur propre BPMS s’appuyant sur le même et unique Référentiel d’Entreprise. On assiste donc à l’élaboration d’une offre totalement complémentaire s’appuyant sur la modélisation, l’analyse, la simulation et l’optimisation pour permettre l’exécution. Cette complémentarité permet notamment d’identifier selon différents critères les processus candidats à l’automatisation puis de les transformer en workflows pour les exécuter à partir de la même solution. L’amélioration continue se positionne tel un leitmotiv car toute opportunité d’optimisation pourra être étudiée et simulée avant d’être transformée en chaîne de workflows.

Jean Patrick Ascenci, Casewise